10 modi per accelerare la digital transformation

La spinta con la quale la pandemia ha portato a rafforzare con più rapidità i touchpoint digitali e i servizi ha dimostrato che la trasformazione può verificarsi più rapidamente di quanto si fosse creduto in passato.

Ciò ha costituito un precedente e, anche ora che gli strascichi di quella fase si sono esauriti, i dirigenti aziendali continuano a pretendere che i CIO e i loro reparti IT dimostrino una capacità di trasformazione in grado di procedere a ritmi serrati.

Se pensate di essere al passo, quindi, riflettete: un recente studio della società di ricerca Gartner [in inglese] ha rilevato che la maggior parte dei CEO (59%) sostiene che le iniziative digitali richiedono troppo tempo, e il 52% che i tempi per esprimerne, concretamente, il valore siano troppo lunghi.

Secondo CIO, ricercatori e analisti, è necessario, quindi, accelerare la digital transformation [in inglese]. I primi, da parte loro, affermano che le crescenti preoccupazioni per il rallentamento dell’economia e la possibile recessione non fanno che aumentare questa necessità.

I leader IT con più esperienza e i consulenti esecutivi propongono le seguenti 10 strategie che i CIO possono adottare per aumentare la velocità delle attività tecnologiche e la realizzazione di iniziative di trasformazione.

1. Abbandonare la mentalità legacy

I Chief Information Officer hanno eliminato la tecnologia legacy da anni, ma Ken Piddington, vice president e CIO di US Silica, sostiene che sia giunto il momento di dare un calcio anche alla mentalità che vi sottende.

Ciò significa, in primis, ridurre il tempo di vita delle nuove tecnologie. In altre parole: smettere di pensare a grandi cose e cercare obiettivi più specifici e rapidi.

Piddington suggerisce di accettare il fatto che alcuni investimenti tecnologici avranno vita breve, che saranno progettati e implementati per soddisfare le esigenze del momento e per fornire rapidamente dei ritorni, e poi dovranno essere accantonati.

“Dobbiamo capire che potremmo dover buttare via qualcosa rapidamente, e che ciò non rappresenta un costo irrecuperabile”, dice il manager, aggiungendo che, di conseguenza, i CIO devono accettare una maggiore rotazione dello stack tecnologico e abbracciare davvero strategie tecnologiche incentrate su investimenti più piccoli e sullo sviluppo iterativo invece che sui grandi progetti di un tempo.

2. Adottare processi di lavoro moderni, in particolare l’agile

Un altro modo per garantire che l’IT sia in grado di fornire più rapidamente funzionalità e servizi di trasformazione consiste nell’adottare approcci moderni al lavoro; in particolare, per i CIO significa abbracciare in pieno la metodologia di sviluppo agile.

In effetti, già oggi, la maggioranza si rivolge alle pratiche agili per via della velocità che possono apportare alle iniziative aziendali: il 52% degli intervistati nel 2022 State of Agile Report [in inglese] del produttore di piattaforme DevOps Digital.ai ha dichiarato di aver dato priorità all’implementazione della metodologia per accelerare il time to market.

Bobby Cain può testimoniare la velocità generata dall’Agile. Il manager, che ha iniziato come CIO per il Nordamerica di Schneider Electric dopo aver ricoperto per quasi un decennio il ruolo di VP per la trasformazione aziendale, sostiene che il suo reparto IT ha adottato lo Scaled Agile Framework (SAFe) [in inglese], ha assunto dei coach agili per lavorare con i team, e ha fatto ottenere ai dipendenti certificazioni agili [in inglese] “in modo da non limitarsi soltanto a pensare, ma anche ad agire in termini agili”.

Cain indica un’iniziativa recente come prova del valore apportato da questa piena adozione del metodo.

“Il progetto di modernizzazione dei rimborsi ha rappresentato un ottimo esempio di come abbiamo risparmiato quasi sei mesi per poter implementare una soluzione funzionante”, racconta, contrapponendo il progetto agile a una precedente iniziativa pilota in cui “abbiamo fallito dopo sei mesi perché l’abbiamo progettata in modo sbagliato e non siamo riusciti a rendere la soluzione scalabile”.

E poi aggiunge: “Con un team agile abbiamo capito subito che avevamo bisogno di dati aggiuntivi nelle richieste di quelli esistenti e nei trasferimenti con i nostri distributori. Collaborando con loro durante la fase di progettazione, abbiamo rapidamente incorporato il VOC [voice of the customer] nel nostro progetto e questo ci ha permesso di adattare la soluzione durante le fasi di costruzione/test per effettuare modifiche rapide e in tempo reale, e poi procedere con la distribuzione molto prima del previsto. Ciò consentirà all’azienda di realizzare il valore e di rintracciarlo nel P&L prima del previsto. Altrettanto importante è il risparmio di produttività per i nostri distributori, ottenuto grazie a una maggiore precisione e a una riduzione delle controversie e delle verifiche”.

3. Creare strumenti riutilizzabili e processi ripetibili

Kathy Kay, CIO di Principal Financial Group, crede molto nel valore della creazione di strumenti e processi che possano essere utilizzati più volte per risparmiare tempo, tanto da avere un team di abilitazione al cloud che costruisce e fornisce questi tool (dalle API alle pipeline) ad altri dipartimenti IT che poi li utilizzano per velocizzare il proprio lavoro.

“In questo modo, è più facile per gli ingegneri creare nuovi ambienti, renderli più sicuri e più coerenti e consentire ai team di svolgere le proprie attività più rapidamente”, spiega Kay.

Kay indica la creazione e l’uso di un sistema di progettazione principale come esempio illustrativo, spiegando come sia destinato a garantire che i clienti abbiano un’esperienza coerente quando interagiscono con l’azienda, indipendentemente da dove si trovino. Il sistema utilizza vari servizi AWS che sono stati progettati e configurati per offrire la migliore custumer experience possibile e che, prosegue, “se sfruttato, consentirà a un ingegnere di creare rapidamente un ambiente sicuro e coerente, e di costruirlo più velocemente che se dovesse crearlo da solo”.

4. Formare il team IT sui principali driver aziendali

Ormai i CIO di tutto il mondo hanno recepito l’importanza di allinearsi con l’azienda e con le sue strategie. Ma Piddington ha scoperto che tenere aggiornato il suo team su “cosa sta realmente guidando l’impresa, quali sono i venti contrari e i venti di coda” è altrettanto cruciale per stare al passo con le sue esigenze.

“È mia responsabilità assicurarmi di comunicarlo al mio team. Altrimenti, come possono prendere decisioni ponderate?”, si domanda Piddington.

Il manager condivide queste informazioni con il proprio team IT e invita anche altri dirigenti di reparto a parlare con il suo staff, in modo che possano conoscere le opportunità e le sfide che l’azienda deve affrontare.

Questo genere di comunicazione dà i suoi frutti quando si tratta di velocizzare lo sviluppo tecnologico. Piddington ricorda un recente scambio avuto con uno dei suoi programmatori. Sapendo che l’azienda vedeva in un maggiore accesso dei clienti alle informazioni logistiche in tempo reale un modo per guadagnare e mantenere quote di mercato, ha sviluppato, in un solo fine settimana, un programma in grado di fornire tali informazioni attraverso Alexa di Amazon. “Si trattava di mostrare rapidamente l’arte del possibile, la facilità di accesso ai dati”, spiega il manager.

5. Rendere l’azienda più alfabetizzata in campo digitale

Allo stesso modo, i CIO che sono stati in grado di aumentare la capacità dell’IT nel fornire funzionalità e servizi per la trasformazione stanno educando i colleghi delle unità aziendali sul potenziale e sui limiti delle tecnologie emergenti, osserva Kamales Lardi, autore di The Human Side Of Digital Business Transformation.

“Molte volte le aziende preferiscono affidare la tecnologia al Chief Information Officer, ma questo crea molteplici problemi. Ciò significa che il CIO è l’unico ad avere competenze tecnologiche, quindi non c’è nessun altro che possa aiutare a rispondere a domande come: ‘Siamo abbastanza aggressivi? Stiamo procedendo correttamente nell’allocazione delle risorse? È la soluzione migliore per quello che vogliamo ottenere?’”. dice Lardi.

Sebbene i CIO abbiano assunto un ruolo guida nel coniugare le soluzioni tecnologiche con gli obiettivi aziendali, secondo Lardi, coloro che possono determinare più rapidamente le risposte a tali domande godono di una vera e propria “collaborazione con i leader aziendali, i membri del consiglio di amministrazione e il team tecnologico”.

6. Fare della formazione IT una priorità

Con un altro cenno alla formazione, i CIO impegnati nella trasformazione digitale affermano che il continuo miglioramento delle competenze del team IT è essenziale per la capacità di muoversi rapidamente.

Ramon Richards, vice president senior e CIO di Fannie Mae, dichiara che si tratta di “investire nella formazione giusta per assicurarsi che le persone abbiano le competenze adeguate per sostenere le capacità digitali che riteniamo importanti per il business che supportiamo”.

Questo può sembrare ovvio, ma richiede che i Chief Information Officer impegnino risorse adeguate per identificare le competenze che saranno necessarie via via che l’azienda progredisce, pagando la formazione dei team e ritagliando del tempo per i team per fare questa formazione, dice Richards.

Per quest’ultimo, ciò ha significato sessioni di formazione per garantire che i suoi dipendenti sapessero come utilizzare al meglio gli strumenti e i servizi dell’infrastruttura cloud, “in modo che fossero efficienti nella creazione di software più resilienti, e con maggiori controlli per proteggerci dalle minacce informatiche, nonché in grado di consegnarlo più rapidamente”.

E aggiunge: “Si tratta di cambiare e modernizzare il modo in cui lavoriamo attraverso la nostra tecnologia e i nostri processi, assicurandoci che il nostro personale abbia le giuste competenze per operare”.

Richards conosce in prima persona l’importanza di questo tipo di formazione, e ha raccontato che in precedenti progetti di trasformazione non aveva abbastanza personale qualificato e ha dovuto rivolgersi al mercato dei consulenti e degli appaltatori per trovare i talenti necessari, un processo che ha aggiunto tempo alla consegna del progetto.

“Abbiamo imparato presto, durante il nostro percorso di miglioramento delle capacità digitali, che se non si dispone di un numero sufficiente di persone con le giuste competenze, i progressi rallentano”, spiega.

7. Investire in architetture modulari

Oltre a parlare di processi e persone, i leader della trasformazione si concentrano, non a caso, sulla terza parte del sistema PPT: la tecnologia.

Più precisamente, sull’investimento nelle giuste soluzioni tech di base, nell’architettura e nel design per consentire ai loro esperti di fornire rapidamente qualsiasi strumento di trasformazione di cui l’azienda abbia bisogno.

Secondo il rapporto State of Digital Transformation [in inglese] 2022 della società di gestione dei servizi IT [in inglese] TEKsystems, l’87% dei “leader digitali concorda sul fatto che la capacità della loro azienda di competere sul mercato dipende in larga misura dalla flessibilità della sua architettura tecnologica”.

Questo va oltre l’adozione del cloud computing e del software-as-a-service. Si tratta piuttosto di costruire un’infrastruttura IT che sia agile e reattiva come anche l’azienda vuole essere.

Si tratta di essere “modulari, aperti e agili” e di costruire microservizi in modo che i team possano configurarsi e riconfigurarsi con la stessa rapidità con cui cambiano le esigenze aziendali, afferma Stephen Franchetti, CIO di Samsara.

“Abbiamo bisogno di un’architettura che sia in grado di tenere il passo con la velocità e il ritmo dei cambiamenti aziendali”, dichiara il manager. “Dobbiamo quindi fare un passo indietro e costruire consapevolmente un ecosistema tecnologico che sia facile da collegare e permetta di accedere facilmente ai dati”.

Franchetti ha visto come tutto ciò acceleri il lavoro. “In sostanza, usiamo questi microservizi come blocchi di costruzioni Lego, potendoli riorganizzare rapidamente per ottenere i risultati più funzionali per l’azienda”, sottolinea.

Per esempio, l’IT di Samsara ha rapidamente riunito i microservizi relativi alle informazioni sul comportamento dei clienti e sull’utilizzo dei prodotti per consentire la fatturazione, il pagamento e la consegna dei prodotti in tempo reale dal sito web dell’azienda. L’IT ha poi utilizzato le stesse funzionalità per consentire ai team del go-to-market di disporre di dati migliori sugli utenti, sui casi di assistenza e sulle interazioni con il sito web.

“Siamo stati in grado di ottenere questi risultati in una frazione del tempo previsto in precedenza: utilizzando l’approccio legacy avremmo impiegato molti mesi in più”, precisa Franchetti.

8. Accelerare l’accesso ai dati

Un’altra componente critica per la velocità: l’accesso a dati di alta qualità.

Molti, se non la maggior parte, degli sforzi di trasformazione, come l’automazione dei processi e la personalizzazione delle customer experience, si basano sui dati. È quindi indispensabile che i CIO abbattano i silos che ancora permangono in azienda e costruiscano un’architettura che supporti l’accesso immediato ai quelli necessari.

Grazie a questo lavoro, i team agili non dovranno fermarsi ad aspettare i dati di cui necessitano nel bel mezzo dei progetti, spiega Thomas Randall, advisory director di Info-Tech Research Group e della sua divisione SoftwareReviews.

“Non possono esistere silos indipendenti; è necessaria un’integrazione tra i gruppi di dati”, aggiunge Randall. I dirigenti devono chiedersi: “Come possiamo raccogliere, archiviare e sfruttare i dati a vantaggio di tutta l’azienda?”.

Franchetti di Samsara sostiene che i CIO spesso si trovano in difficoltà su questo fronte a causa dell’enorme quantità di ostacoli che si frappongono ai dati. Il suo approccio è stato quello di affrontare la questione un po’ alla volta, basandosi su una citazione (attribuita al vescovo anglicano sudafricano Desmond Tutu) secondo cui esiste “un solo modo per mangiare un elefante: un morso alla volta”.

“Ho avuto difficoltà in tutte le aziende nell’ottenere investimenti per mangiare l’elefante tutto in una volta, per poi capire che per avere successo devo collegare le iniziative sui dati ai risultati di business”, dice. “Dopodiché, costruendo questi casi d’uso strategici, realizzando ciascuno di essi nel modo giusto, e assicurandoci di costruire l’architettura correttamente, creiamo questi gruppi di lavoro che ci portano in una posizione in cui siamo in grado di crescere e di espanderci più rapidamente”.

Questo approccio incrementale ai dati produce poi un effetto volano, spiega, consentendo a ogni iniziativa successiva di procedere in modo più veloce basandosi sul lavoro già svolto. “Il risultato è che il successo genera successo”, argomenta Franchetti.

9. Trattare direttamente con i clienti

Un altro modo per accelerare la trasformazione: eliminare alcuni degli intermediari che si frappongono tra il CIO e il cliente.

“Sfiderei tutti i Chief Information Officer a chiedersi quanto tempo passano con i loro clienti e quanta conoscenza diretta ottengono da loro. Nella maggior parte delle aziende i touchpoint con la clientela sono i team di sviluppo dei prodotti, il marketing e le vendite. I CIO raramente sono coinvolti in tal senso”, dice Lardi. “Ma un modo per accelerare la trasformazione è capire chi è il pubblico di riferimento di oggi e di domani, quali problemi si sta cercando di risolvere per loro e quali esperienze desiderano, in modo da costruire più che vendere soluzioni”.

Secondo l’esperta, i CIO e i loro team IT dispongono di una pletora di dati ai quali possono accedere per ottenere informazioni sui clienti. Crede, inoltre, che i leader IT dovrebbero trovare il modo di coinvolgerli direttamente, cosa che, peraltro, si adatta bene ai moderni processi di lavoro (come lo sviluppo agile e la progettazione incentrata sull’individuo) che i CIO più importanti hanno adottato.

10. Allineare il ritmo dell’IT a ogni unità aziendale

È vero che i CIO devono muoversi con la stessa velocità delle esigenze aziendali. Ma, allo stesso tempo, non devono essere così rapidi da superarle, dice Piddington.

“Occorre trovare una sintonia con l’azienda, perché tutti dicono di volere qualcosa ieri. Ma non tutte le cose in tutte le unità aziendali devono tenere il pedale dell’acceleratore a tavoletta. Ci sono diversi livelli di velocità necessari”, precisa.

Ecco perché i leader della tecnologia devono capire il ritmo dei vari comparti e le loro specifiche esigenze, prosegue Piddington, e sfruttare questa conoscenza per stabilire le priorità dei progetti, assicurandosi così di poter fornire velocità dove e quando essa potrà avere un impatto significativo.

“Anche quando l’IT è in grado di costruire [qualcosa] rapidamente, se l’azienda non è pronta a usarlo, rimarrà sullo scaffale. Così abbiamo creato un prodotto che prende polvere, mentre avrei potuto utilizzare quelle risorse per fornire più rapidamente qualcosa altrove che avrebbe potuto garantire un ROI immediato”, spiega Piddington. “Si tratta di capire i tempi dell’investimento per massimizzarne il ritorno”.