13 buoni propositi per l’IT del 2024

I CIO si stanno preparando per un altro anno impegnativo, prevedendo che, per il 2024, saranno in gioco l’intelligenza artificiale, l’incertezza economica, le richieste aziendali e le aspettative su livelli di velocità sempre maggiori.

Tuttavia, i Chief Information Officer non si lasciano scoraggiare da questo elenco e si aspettano di poter raggiungere i loro obiettivi. Stanno formulando ambizioni e finalità, trasformando queste potenziali sfide in opportunità. Ma che cosa sperano di realizzare esattamente nei prossimi mesi? Abbiamo chiesto a un gruppo rappresentativo di CIO di condividere ciò che hanno deciso di fare. Ecco quali sono i loro buoni propositi per il 2024.

1. Migliorare l’allineamento aziendale

Molti Chief Information Officer intendono rafforzare i loro legami con le altre aree funzionali nel 2024, basandosi sul lavoro svolto negli ultimi anni per creare una sinergia ancora maggiore.

Come spiega Lee Boelens, CIO del fornitore di soluzioni per la forza lavoro GDH: “L’IT è più di un reparto; è una risorsa importante che dovrebbe essere integrata in tutte le altre divisioni”.

2. Creare team dinamici e flessibili

L’allineamento porta l’IT solo fino a un certo punto. Per garantire i risultati, alcuni CIO assicurano sul fatto che stiano creando team che possono facilmente cambiare in base alle esigenze aziendali. George F. Claffey Jr., CIO della Central Connecticut State University, è uno di questi.

“Enfatizzare l’agilità e la flessibilità è fondamentale in questo ambiente dinamico”, tiene a precisare Claffey. “Per adattarci a questi cambiamenti, stiamo modificando la nostra struttura organizzativa, abbandonando le rigide gerarchie di manager e subordinati per passare a team più flessibili”.

Claffey fa notare che intraprendere un tale cambiamento va oltre le modifiche strutturali. Richiede un salto di mentalità culturale, che modifichi il funzionamento operativo dell’organizzazione.

“L’obiettivo è riprogettarla in team interdisciplinari che possono essere costituiti in base a progetti specifici, offrendo maggiore velocità, flessibilità e agilità”, spiega. “Questo approccio è fondamentale per rimanere competitivi e reattivi in un’epoca in cui i progressi tecnologici, in particolare l’intelligenza artificiale, sono rapidi e trasformativi”.

3. Rispondere alle domande persistenti sull’IT

Come osserva Boelens di GDH, i rapidi progressi dell’IA hanno lasciato i CIO e i loro colleghi della C-suite alle prese con domande importanti. Secondo il manager, il 2024 è l’anno giusto per avere delle risposte valide.

“Con l’IA, che è il tema del 2023, [ci sono state riflessioni su] come noi, come azienda, gestiamo la sua adozione, la governance e la formazione dei nostri dipendenti”, dice. “Quasi tutto lo stack tecnologico di GDH avrà un qualche tipo di componente AI nel 2024. Che cosa significa questo? I nostri dipendenti si opporranno o abbracceranno l’IA? Quale livello di servizio si aspettano i nostri clienti con l’IA? Quali vantaggi apporta l’IA a quel reparto? In che modo l’IA potrebbe cambiare i suoi processi? Come creeremo la governance e la formazione per ogni divisione?”.

Boelens spiega che GDH ha formato una task force sull’IA che comprende i capi reparto “per avere conversazioni significative sull’impatto dell’IA”. Il suo obiettivo è quello di trovare risposte a queste grandi domande e di “garantire che tutti i dipartimenti della nostra organizzazione comprendano come l’IA possa aiutare nelle loro attività quotidiane e come utilizzarla in modo corretto e sicuro”.

4. Raggiungere obiettivi aggressivi in materia di IA

Questo non significa che i Chief Information Officer stiano rallentando il loro lavoro sull’IA.

Chris Bowers, CIO di Boston Consulting Group, la mette in questi termini: “Nel 2024, ci dedicheremo all’IA generativa in modo molto aggressivo. Stiamo facendo progetti pilota e PoC. Stiamo imparando man mano e abbiamo un mucchio di cose a breve termine che vogliamo realizzare molto rapidamente”.

Bowers prevede che il ritmo con cui l’IT dovrà fornire soluzioni abilitate all’IA si accelererà. È determinato a tenere il passo, trovando il modo di aiutare i suoi collaboratori a essere più agili nell’uso dell’IA per accelerare le intuizioni innovative.

“Con l’IA, stiamo guidando più velocemente di quanto abbia mai fatto nei miei 15 anni di lavoro qui”, aggiunge.

5. Coinvolgere l’intera azienda nel viaggio verso l’IA

I CIO vedono anche la necessità di coinvolgere tutti nel viaggio verso l’IA, cosa che richiede una narrazione ben articolata dei vantaggi che l’intelligenza artificiale può portare a coloro che sono e saranno influenzati dalla tecnologia.

Questo è il caso di Yi Zhou, CTO e CIO di Adaptive Biotechnologies. Ha in programma di scalare le iniziative sperimentali di IA generativa della sua azienda “e di farla evolvere in un’impresa nativa dell’IA” nel 2024.

“Questa visione rappresenta un cambiamento fondamentale, che posiziona l’IA come parte integrante del nostro tessuto aziendale anziché come semplice componente aggiuntiva. Si tratta di ripensare le nostre strategie, i modelli di business, i processi e la cultura incentrati sulle capacità dell’IA, per rimodellare il modo in cui lavoriamo e guidare una produttività e un’innovazione senza precedenti”, osserva.

A tal fine, sta collaborando con i suoi colleghi aziendali e con un comitato direttivo interfunzionale sull’IA per elaborare un’iniziativa completa di integrazione dell’intelligenza artificiale. Zhou e il team dirigenziale della sua azienda stanno creando laboratori di incubazione dell’IA. E si concentrano sull’aggiornamento della forza lavoro “per renderla competente in materia, assicurandosi che ogni dipendente sia pronto per l’AI o sia un suo sostenitore”.

6. Abbracciare l’intelligenza artificiale con cautela

Nessuno nega che l’IA porterà grandi cambiamenti e che la sua continua evoluzione porterà a cambiamenti imprevedibili.

“La diffusione dell’IA avrà un impatto profondo su molti dei processi e delle attività [che] le aziende e le persone eseguono ogni giorno, e può portare enormi benefici”, dichiara de Weerdt, CIO della società di servizi per le risorse umane Randstad. “Ma alla fine si tratta di statistiche, che possono essere anche molto fuorvianti. Per questo motivo, dobbiamo assicurarci di mantenere una bussola morale e una coscienza umana nel modo in cui applichiamo l’IA”.

E questa bussola morale dovrà provenire dall’interno. “La legislazione tarderà ad arrivare, quindi le imprese e, in particolare, i CIO dovranno essere i guardiani di come viene applicata l’IA, in particolare quando si tratta di persone e del loro comportamento”, sottolinea de Weerdt.

Lui e la sua azienda hanno già fatto dei passi in questa direzione, dando vita a un “consiglio di equità” incaricato di valutare come l’azienda utilizza i dati e l’IA.

7. Trasformare l’IT in un catalizzatore di business

I Chief Information Officer affermano di voler trasformare ulteriormente l’IT. Dopo averla trasformata da centro di costo a fattore abilitante, alcuni puntano a farne un “catalizzatore di business”.

“Nell’ambiente aziendale dinamico di oggi, l’IT deve trascendere i ruoli tradizionali”, dice Zhou di Adaptive Biotechnologies. Noi puntiamo a rivoluzionare il nostro approccio, non solo fornendo soluzioni tecnologiche basate sui risultati, ma anche re-immaginando l’IT come parte integrante dell’azienda, in grado di contribuire ai ricavi”. Questa strategia mira a utilizzare la tecnologia non solo come strumento operativo, ma anche come motore del successo aziendale”.

Zhou intende utilizzare team interdisciplinari che mescolano competenze tecnologiche e acume commerciale per condurre ogni iniziativa tecnologica “legata agli obiettivi aziendali e alla generazione di ricavi”, promuovendo una mentalità imprenditoriale all’interno dell’IT e incoraggiando i team “a pensare oltre i confini tradizionali e a identificare nuovi flussi di ricavi”.

Hervé de La Sayette, global CIO di Hoya Vision Care, elenca lo stesso obiettivo, spiegando di aver deciso di “sviluppare ulteriormente il modo in cui l’IT può contribuire al business, per essere una parte più importante del processo decisionale sulla direzione da prendere per l’azienda”.

E aggiunge: “Non si tratta di condividere i costi o il P&L. Si tratta di condividere gli obiettivi di valore”.

8. Promuovere l’innovazione strategica

Come i CIO di tutto il mondo, anche Moe Asgharnia, CIO dell’azienda di servizi professionali BPM, vuole vedere più innovazione. Ma è più specifico nella sua ricerca di per il 2024, dicendo che vuole che sia “mirata”.

“L’innovazione mirata si baserà sull’allineamento delle soluzioni tecnologiche agli obiettivi e ai valori strategici della nostra azienda, oltre che alle esigenze dei nostri clienti. Adotteremo un approccio intenzionale e strategico per guidare un cambiamento positivo attraverso l’innovazione tecnologica”, spiega. “Per essere innovatori mirati, ci concentreremo sull’identificazione di sfide e opportunità specifiche che possono essere affrontate attraverso soluzioni tecnologiche innovative, promuovendo al contempo una cultura di creatività, collaborazione e miglioramento continuo”.

9. Aggiornarsi sulle ultime novità tecnologiche

I CIO sanno che non possono investire in una “tecnologia fine a se stessa”. D’altra parte, però, de La Sayette vede l’importanza di osservare e conoscere tutte le tecnologie più appariscenti che arrivano sul mercato.

“L’IA generativa ha mostrato come questo genere di novità possa aiutare l’azienda”, evidenzia, “e, almeno per quanto mi riguarda, dobbiamo essere meglio posizionati [per trarre vantaggio] dalle nuove tecnologie, in modo da capire che cosa possiamo fare con le nuove tecnologie e come possiamo usarle per fornire servizi migliori o migliorare le operation. Dobbiamo sempre preparare l’IT alle novità, e voglio capire meglio cosa è possibile fare con le nuove tecnologie”.

10. Fare di più con meno

Sebbene le ricerche indichino che i CIO potrebbero non avere scelta su questo punto, dato che i budget di molte organizzazioni IT rimangono relativamente fermi o addirittura in declino, alcuni Chief Information Officer ammettono di “fare di più con meno” di loro spontanea volontà.

Rob Waddell, EVP e CIO di Eliassen Group, fornitore di servizi professionali, consulenza e soluzioni per la ricerca di talenti, è uno di questi. È intenzionato a far crescere la sua azienda senza dover sempre aggiungere personale.

Ha un piano per farlo. Dice che si comincia con la creazione di un team di leadership di livello superiore. Poi c’è la modernizzazione dello stack tecnologico, l’eliminazione dei componenti legacy e l’implementazione dell’automazione e dell’intelligenza del software-as-a-service per eliminare le attività a basso valore (comprese quelle all’interno del suo reparto IT), in modo che i team possano dedicarsi a lavori ad alto valore e ad alto impatto.

“Stiamo implementando la tecnologia giusta per accelerare i nostri processi, renderli più efficienti, creare una fantastica esperienza utente, e fornire funzionalità avanzate all’azienda”, sottolinea.

Waddell aggiunge che questo lavoro sta già aiutando l’IT a fare di più con meno, in quanto l’ecosistema moderno ha ridotto la necessità di integrazione e di altre attività di manutenzione che possono distogliere i tecnologi da iniziative che hanno un impatto più diretto sul successo aziendale.

“Per il 2024 ci concentriamo sulla realizzazione di ROI legati all’efficienza: lavorare in modo più produttivo, con maggiore soddisfazione degli utenti, per ottenere una migliore redditività”.

11. Essere trasparenti sulle esigenze e sulle difficoltà dell’IT

Allo stesso tempo, i CIO devono essere sinceri sui limiti dell’IT, precisa Marcus Session, vicepresidente dell’IT dell’aeroporto internazionale di Tampa e leader della Society for Information Management (SIM) Tampa Bay chapter.

Per questo motivo, Session afferma che uno dei suoi propositi è quello di “essere onesto sulle esigenze e sulle difficoltà dell’IT”.

Secondo Session, i CIO – lui stesso compreso – sono soliti non affrontare questi argomenti quando parlano con i colleghi della C-suite. “Ma ci rendiamo un cattivo servizio quando non diciamo la verità, quindi dobbiamo avere coraggio, essere onesti e mettere le informazioni a disposizione”, dice.

È una mossa difficile da fare, ammette. Ma i leader aziendali dovrebbero capire meglio come, per esempio, l’economia, l’inflazione e le difficoltà del personale influiscono sull’IT, così come quest’ultimo dovrebbe sapere in che modo questi fattori influiscono sulle altre unità aziendali.

Secondo Session, una maggiore franchezza da parte dei CIO va a vantaggio dell’azienda, consentendole di affrontare in modo più efficace gli ostacoli e di pianificare come oltrepassarli.

12. Mettere la sicurezza al primo posto

Migliorare la sicurezza è un proposito perenne, ma Wayson Vannatta, CIO dell’azienda di software Nintex, sta adottando un nuovo approccio per il 2024. Il suo mantra per il futuro: Scegliere la sicurezza piuttosto che la convenienza.

Può sembrare un obiettivo ambizioso, ma il manager sostiene che il suo piano di maturazione della strategia di sicurezza aziendale e il confezionamento di protocolli di sicurezza nuovi o migliorati nell’ambito del framework Zero Trust potrebbero aiutare a superare le resistenze alla sua risoluzione.

“Se adottiamo l’approccio Zero Trust”, spiega, “eliminiamo il dibattito su cosa sia meglio: la convenienza o la sicurezza. E aiuta a far pendere la bilancia verso la sicurezza”.

13. Prepararsi a ulteriori cambiamenti

Visti gli eventi degli ultimi anni e la rapidità e l’imprevedibilità con cui il mondo può cambiare, Boelens della GDH intende abbracciare la natura continua del cambiamento e incoraggiare gli altri a fare lo stesso.

“Ogni reparto e ogni individuo all’interno dell’azienda deve capire che quello che facciamo oggi e come lo facciamo non sarà il modo in cui lo faremo in futuro”, conclude.