3 moltiplicatori di forza per la trasformazione digitale

Molti CIO dovranno affrontare un anno difficile, alle prese con la crescente pressione delle iniziative di trasformazione, gli annunci settimanali di licenziamenti e la prospettiva di una recessione.

Mentre le iniziative digitali e l’acquisizione di talenti sono le principali priorità strategiche di business [in inglese] dei responsabili per la tecnologia nel 2023-2024, si prevede che la spesa IT crescerà solo del 2,4% [in inglese] nel 2023. Le aziende hi-tech hanno licenziato oltre 250 mila dipendenti [in inglese] dal 2022, e il 93% degli amministratori delegati dichiara di prepararsi a una recessione negli Stati Uniti [in inglese] nei prossimi 12-18 mesi.

Il messaggio per i Chief Information Officer è di fare di più con meno, e ciò implica che dovranno considerare le iniziative di trasformazione digitale in modo diverso rispetto agli anni passati.

Nel periodo che ha preceduto la pandemia, l’obiettivo principale era la velocità di delivery, e i CIO cercavano di migliorare la customer experience [in inglese] e creare sempre migliori capacità di analisi in tempo reale [in inglese]. Durante la fase pandemica, la velocità è rimasta una priorità, mentre i leader IT si sono spostati verso l’automazione dei flussi di lavoro [in inglese] e il miglioramento della qualità del lavoro dei dipendenti [in inglese].

Ma il 2023 si preannuncia paradossale e, dopo aver parlato con centinaia di CIO negli ultimi due anni, ho consigliato loro di cercare i cosiddetti “force multiplier”, i moltiplicatori di forza, nelle loro iniziative di trasformazione digitale [in inglese].

Che cosa sono i moltiplicatori di forza?

Le iniziative di trasformazione digitale di tipo force-multiplying mirano a raggiungere più obiettivi strategici attraverso un’unica visione e un unico investimento. Ne sono un esempio quelle volte a migliorare l’esperienza dei clienti e dei dipendenti, o che offrono una combinazione di innovazione e rafforzamento della sicurezza.

Ecco un esempio di iniziativa che non si moltiplica: una consegna sequenziale a fasi, ben nota ai CIO. Alcune aziende IT hanno scelto di spostare le applicazioni nel cloud [in inglese] e di uscire dal data center più velocemente, sperando che arrivasse una seconda fase di finanziamenti per la modernizzazione. Ma la transizione più rapida ha, spesso, fatto sì che le applicazioni si rivelassero poco performanti, e che si verificassero maggiori rischi per la sicurezza, costi più elevati e minori risultati di business, costringendo l’IT ad affrontare questi problemi prima di avviare la modernizzazione delle app [in inglese]. Un approccio basato sulla moltiplicazione delle forze prenderebbe in considerazione diversi obiettivi e riconoscerebbe che una transizione rapida al cloud potrebbe causare una trasformazione più lunga e costosa.

Quindi, cosa dovrebbero fare oggi i leader tecnologici per guidare la trasformazione digitale, identificando i force multiplier e definendo iniziative che consentano di ottenere risultati aziendali più intelligenti, sicuri e veloci? Per cominciare, eccone tre che dovrebbero applicarsi alla maggior parte dei CIO e delle loro organizzazioni IT.

Il metodo agile per i team ibridi che ottimizzano le esperienze low-code

Il manifesto agile [in inglese] ha ormai 22 anni, ed è stato scritto quando i reparti IT erano alle prese con piani di progetto a cascata che spesso non riuscivano a essere completati, per non parlare del raggiungimento dei risultati di business. Oggi, molti CIO devono stabilire quali strumenti agili utilizzare e dove creare standard pratici.

Se si riunisce un team di coach Scrum, è probabile che si discuta su quanto potere richiedano i team auto-organizzati, su quando stimare le stories degli utenti e se gli sprint rimangano rilevanti quando i team devops automatizzano le distribuzioni con CI/CD.

Sebbene molte aziende abbiano successo con Agile e Scrum e io ritenga che la sperimentazione agile sia la pietra miliare della trasformazione digitale, non esiste un approccio unico per tutti. Le dimensioni aziendali, i tipi di programmi, i requisiti di conformità e la preparazione culturale sono solo alcune delle variabili-chiave da prendere in considerazione.

Altre, magari trascurate, possono aiutare a promuovere le pratiche agili come moltiplicatori di forza della trasformazione digitale.

• La transizione dagli standup giornalieri alle riunioni virtuali ibride. Una delle lamentele più comuni dei membri dei team agili è il numero di riunioni di coordinamento e il tempo trascorso in esse. I CIO dovrebbero considerare le tecnologie che promuovono i loro modelli di lavoro ibridi per sostituire i meeting in presenza. Gli Scrum master possono utilizzare Slack o Microsoft Teams per sostituire alcuni standup, mentre i leader dei team agili possono registrare revisioni virtuali degli sprint in modo che i compagni di squadra e gli stakeholder possano rivederli in momenti a loro più congeniali.
• Applicare il metodo agile quando si sviluppano esperienze low-code e no-code. Si pensa ancora che l’agile sia principalmente una pratica di sviluppo del software, ma molte aziende utilizzano Kanban [in inglese] e Scrum anche nei flussi di lavoro del marketing e di altri dipartimenti. I Chief Information Officer che cercano di colmare le lacune culturali e pratiche tra gli stakeholder aziendali e l’IT possono applicare le metodologie agili al citizen development (no-code) e allo sviluppo di app low-code come ponte che unifica visione e pratiche.

La chiave per i responsabili IT è trovare il modo di lavorare con il metodo agile [in inglese] della propria azienda, e allinearlo ad altri sforzi capaci di espandere le capacità tecnologiche al di là del reparto IT.

Allineare i programmi di data science e di data governance

Ricordate quando, alla fine del processo di sviluppo dell’applicazione, l’infosec veniva introdotta e aveva poco tempo e possibilità di affrontare i problemi? I team Devops ora cercano di accentuare la shift left security [in inglese] e di implementare test in modo continuativo [in inglese] per sviluppare funzionalità più innovative, sicure e affidabili fin dalle fasi iniziali dei processi.

Simili preoccupazioni riguardano i CIO che cercano di potenziare le capacità di analisi e quelle relative ai dati.

Nel cercare di costruire un’azienda data-driven [in inglese], i responsabili IT avranno, probabilmente, team di data scientist centralizzati che sviluppano modelli di machine learning, analisti di dati che utilizzano strumenti di business intelligence self-service e una miriade di fogli di calcolo ancora in uso nelle funzioni operative. Spesso, poi, i team di governance dei dati, che fanno capo alle società di di rischio, conformità o sicurezza, sono separati e si occupano di sicurezza, privacy e qualità dei dati.

I Chief Information Officer alla ricerca di un force multiplier uniranno le iniziative di dataops [in inglese], data science e data governance [in inglese] creando team di dati agili e multidisciplinari, allineandosi agli obiettivi di business.

Ecco alcune differenze che moltiplicano la forza e che possono essere ottenute da team agili che si occupano di dati:

• Se volete un dashboard, aggiornate il catalogo dei dati.
• Rilasciate una visualizzazione aggiornata dei dati, quindi automatizzare un regression test.
• Integrate una nuova fonte di dati, dopodiché scansionate e mascherate i dati alla ricerca di informazioni di identificazione personale.

Realizzare la visualizzazione dei dati o costruire un modello di ML senza applicare le best practice di governance dei dati introduce rischi e aumenta il technical debt e il data debt [in inglese].

Impiegare AIops per migliorare le performance di più applicazioni

Secondo uno studio, lo sviluppo di software personalizzato a livello globale raggiungerà 85,9 miliardi di dollari entro il 2028 [in inglese], con CAGR del 20,3%.

Non posso pensare che i team operativi IT riescano a tenere il passo con questa crescita, aumentando al contempo l’affidabilità, le prestazioni e la sicurezza delle app senza utilizzare le funzionalità di automazione e apprendimento automatico. Le piattaforme AIops [in inglese] che centralizzano i dati di osservabilità, correlano gli avvisi di monitoraggio e consentono una risposta automatizzata possono essere un moltiplicatore di forza della trasformazione digitale per le aziende con troppe app e troppo poche persone nel centro operativo di rete (NOC) che rispondono alle situazioni problematiche.

Questi sono tre dei miei esempi di force multipliers che ogni azienda in fase di trasformazione digitale dovrebbe prendere in considerazione. La pressione per fare di più con meno, per ottenere risultati aziendali più rapidi e intelligenti e per consentire innovazioni più sicure non cesserà tanto presto.