5 domande difficili alle quali ogni leader IT dovrebbe rispondere

La leadership non “accade” e basta: deve essere misurata, gestita e va fatta crescere con gli opportuni investimenti. D’altra parte, il modo in cui i leader IT vengono selezionati, formati, valutati e retribuiti ha un impatto concreto sulle prestazioni future dell’azienda.

Occorre, quindi, riflettere. Per esempio: quando è stata l’ultima volta che vi siete confrontati sul concetto, e sull’essenza della leadership con i vostri diretti collaboratori? Con quale frequenza verificate – con spirito critico – se la vostra struttura IT/digitale è guidata nel modo giusto? Quali metriche utilizza la vostra azienda per valutare i leader IT e digitali?

D’altra parte, non è certo un segreto che l’industria dell’Information Technology stia attraversando una fase di crisi, dovuta – anche e soprattutto – all’aver dato sempre troppo per scontato che, al suo interno, tutto funzionasse nel modo giusto. È giunto, quindi, il momento di analizzare lo stato della leadership nel vostro settore, con cinque domande-chiave che, da responsabili IT, dovreste porvi per capire se la vostra guida sta funzionando nella maniera corretta.

La vostra attenzione è focalizzata sul punto giusto?

Daniel Barchi, diplomato all’Accademia Navale e CIO pluripremiato di CommonSpirit Health, mi ha spiegato che le aree in cui i leader IT dovrebbero allocare il loro tempo sono principalmente tre: persone, processi e tecnologia, con le rispettive percentuali di impiego ottimale (80, 15 e 5%). Purtroppo, aggiunge, molti responsabili della tecnologia, invertono l’ordine, concentrando la maggior parte della loro attenzione sulla tecnologia.

Qui, la domanda è: state dedicando abbastanza tempo alla guida delle persone?

Chi lavora con voi è pronto per il successo?

In Good to Great, Jim Collins suggerisce che le decisioni sulle persone – cioè chi è sull’autobus – debbano precedere quelle sugli obiettivi – cioè dove l’autobus sta andando. Diversi CIO hanno condiviso con me l’aneddoto relativo al modo in cui l’icona del design Apple Jonathan Ives, ha risposto alla domanda “Qual è il segreto del vostro successo nel design?”. Ives avrebbe risposto: “Licenziamo le persone di classe A”. Il punto è: quel che serve per ottenere ciò che si desidera è avere un gruppo di persone appassionate e di alto livello.

Poiché è un fattore di differenziazione, i vostri leader IT stanno facendo tutto ciò che è possibile fare per attrarre, coltivare, far crescere e trattenere in azienda tutto il talento necessario al successo?

State aiutando la vostra organizzazione a “vedere il futuro”?

Barbara Cooper è stata l’apprezzata CIO, ora in pensione, di Toyota Motors North America. Poiché ha ricoperto il ruolo di leader IT in cinque settori, è oggi anche una dei migliori “coach” di Chief Information Officer nordamericani. Barbara sostiene che non basta avere una visione del futuro. E che, anzi, il nostro settore è pieno di CIO “trasformisti” che arrivano in azienda per poi svignarsela 18-24 mesi più tardi, dopo aver fallito clamorosamente nel creare valore digitale.

La generazione di valore IT richiede, invece, un lavoro di squadra, e occorre fare in modo che tutta l’azienda si riunisca dietro una visione collettiva del futuro. Barbara scherza dicendo che “da figlia degli anni ‘60” ha imparato che “non si può non condividere il viaggio”, cioè la visione di una sola persona non è sufficiente, e che, invece, occorre far muovere tutti nella stessa direzione. A tal fine, un giorno fece accomodare i suoi diretti collaboratori in sala riunioni:

Ok, voglio che pensiate in un orizzonte temporale di tre anni, perché cinque sono un po’ troppi. Voglio che facciate finta di entrare nel parcheggio. State entrando nel vostro ufficio. State per affrontare la vostra giornata. State per avere la prima riunione della giornata. State parlando con qualcuno all’ingresso. Si va a prendere il caffè. Si fa una serie di conversazioni in corridoio. Pensate ad alcune cose e ai problemi che avete. Voglio che lo mettiate in scena, quasi come fosse uno storyboard, nella vostra testa: cosa sarà diverso tra tre anni?”.

Tali visioni individuali sono state condivise, consolidate, amplificate e collegate agli obiettivi dell’impresa.

Questo tipo di visione collettiva fa parte della vostra cultura aziendale?

State dando il giusto valore alle relazioni?

La maggior parte della voluminosa letteratura accademica sulla leadership si concentra sui tratti/idiosincrasie del singolo leader e non sulle sue relazioni con i collaboratori-chiave. In qualità di leader del settore IT, avete un passato di aiuto o di ostacolo ai colleghi nel raggiungimento dei loro obiettivi di carriera?

Vince Kellen, una forza della natura digitale e CIO dell’Università della California a San Diego, prende spunto dagli scout della NHL. È alla ricerca di “pattinatori” IT che, quando scendono sul ghiaccio, rendono gli altri quattro compagni di squadra, i migliori giocatori di hockey.

Il modo in cui i leader vedono se stessi e gli altri, e la maniera in cui vengono visti dagli altri, è un fattore causale fondamentale per il successo o il fallimento della leadership. Tony Blair è stato in grado di invertire un declino pluridecennale nel successo elettorale del Partito Laburista quando ha capito che [in inglese]: “La gente ci giudica in base ai propri istinti, e a quelli che crede siano i nostri: di quell’uomo che stava lucidando la sua auto era chiaro che l’istinto fosse quello di andare avanti nella vita, e pensava che il nostro fosse quello di fermarlo”.

Il successo della leadership richiede un legame con la comunità. Quanto sono connessi i vostri leader IT con i vari dipartimenti?

Siete in grado di avere un impatto positivo?

Franklin Pierce, 14° presidente americano, è considerato, dalla maggior parte degli storici, come uno dei peggiori presidenti. Ogni sua azione “peggiorava le cose”, come è stato discusso in “The First 15”, l’episodio 93 del podcast American POTUS [in inglese].

Le vostre azioni hanno creato un miglioramento o un peggioramento?