5 segnali che le vostre pratiche agili vi porteranno al disastro digitale

I leader aziendali si aspettano che l’IT sviluppi nuovi prodotti, migliori l’esperienza dei clienti, automatizzi i flussi di lavoro e fornisca nuove funzionalità di intelligenza artificiale. Di conseguenza, i CIO sono costantemente sotto pressione affinché possano dare vita a un numero sempre maggiore di innovazioni digitali, in modo rapido ed efficiente.

Perché ciò avvenga, i Chief Information Officer devono migliorare continuamente le loro capacità di gestione dei prodotti, dei programmi e la loro distribuzione, al fine di conquistare i clienti e offrire vantaggi competitivi, evitando di commettere errori [in inglese], come dare priorità a un numero eccessivo di iniziative e non investire in modo adeguato nello sviluppo di progetti digitali all’avanguardia [in inglese].

Molti team IT utilizzano metodologie agili [in inglese] per rilasciare iterativamente prodotti ricchi di funzionalità, per migliorarne le capacità, affrontare il debito tecnico e sperimentare tecnologie emergenti. Tuttavia, parlando con molti leader dell’Information Technology, si nota spesso un divario tra il modo in cui l’IT gestisce Scrum, Kanban o altre pratiche agili, e ciò di cui i CIO hanno bisogno per raggiungere gli obiettivi di trasformazione digitale.

Di recente ho moderato la tavola rotonda di Adaptavist “Agile Back to Basics”, alla quale hanno partecipato tre autori dell’Agile Manifesto [in inglese]. Abbiamo discusso di come molti team agili si concentrino sui rituali senza comprendere veramente gli obiettivi del Manifesto o quelli dell’azienda. I loro commenti offrono spunti per capire cosa fare se i vostri team si stanno comportando in modo agile ma, in realtà, non lo sono abbastanza per ottenere risultati utili alla digital transformation.

Di seguito, sono riportati cinque problemi-chiave che le imprese, spesso, incontrano quando intraprendono metodologie agili per condurre la trasformazione digitale.

1. Non siete riusciti a creare fiducia e a comunicare la vision

Tina Behers, vice president enterprise agility di Aligned Agility, ha condiviso due prerequisiti fondamentali di cui le aziende hanno bisogno per realizzare iniziative di trasformazione digitale con metodologie agili. “Se si ha poca o nessuna fiducia, soprattutto tra i team di sviluppo software e la direzione, o tra i dirigenti e chiunque dei loro sottoposti, la trasformazione di qualsiasi cosa non funzionerà”, ha detto Behers.

Il metodo agile può aiutare a creare fiducia tra i team, gli stakeholder e la leadership, ma non può correggere la mancanza di fiducia tra le persone. I CIO non devono dare per scontato che il fatto di fidarsi, tra leader e team, e la sicurezza psicologica [in inglese] siano sufficienti per lavorare senza stress inutili. I Chief Information Officer e i leader della trasformazione digitale devono discutere apertamente dell’importanza della fiducia, garantire spazio per l’apprendimento dai fallimenti e programmare programmi di team building.

Un altro prerequisito è garantire che i team agili comprendano la visione e gli obiettivi dell’iniziativa digitale fin dall’inizio. “Se il dirigente, che sia l’amministratore delegato o il responsabile del prodotto, non ha pubblicato e comunicato più volte la visione e la strategia dell’azienda o del prodotto, non c’è modo per i product manager di stabilire le priorità e quindi i team non potranno fornire valore in modo realistico”, ha aggiunto Behers.

Il modo migliore per affrontare questa lacuna è che i product manager e i delivery leader, in collaborazione con gli stakeholder e i team agili, redigano una semplice dichiarazione della loro visione [in inglese]. Il processo di scrittura creerà fiducia, e un punto di vista documentato darà vita a una comprensione condivisa delle priorità, andando a costituire uno strumento in grado di consentire ai team agili di prendere decisioni sulla sua implementazione in presenza di più modi per risolvere i problemi, ciascuno con benefici e compromessi diversi.

2. Mantenete una pianificazione a cascata ma richiedete che il processo di consegna sia agile

Dichiarazione della visione alla mano, la pianificazione sarà il passo successivo e vitale, il quale comprende il dialogo con i clienti, la definizione dei problemi, la revisione dei dati operativi e la realizzazione dei proof of concept.

Ma ahimé, troppo spesso le aziende considerano la pianificazione come un’attività aziendale pre-agile, un artefatto delle metodologie di progetto a cascata che può aiutare a definire i requisiti, le tempistiche, i costi e altri fattori prima che i leader siano pronti a fare investimenti.

“I leader aziendali si spaventano e dicono: ‘Spiegami il piano così posso dormire la notte’”, ha detto Ronica Roth, cofondatrice e direttrice di The Welcome Elephant. “Hanno paura del fallimento e dell’incertezza del lavoro sulla conoscenza, e questo è stressante. Agile è un fantastico strumento di gestione del rischio per gestire l’incertezza, ma non è sempre ovvio”.

La chiave è riconoscere che la pianificazione deve essere, invece, una disciplina agile, non un’attività a sé stante svolta indipendentemente dai team agili. Le pratiche di pianificazione agile includono la definizione delle priorità dei backlog di ogni sprint, la scrittura di brevi storie utente [in inglese] con criteri di accettazione e la creazione di retrospettive. Molte imprese valutano anche le storie utente [in inglese] e intraprendono altre pratiche di pianificazione continua [in inglese].

Le iniziative di digital transformation sono spesso le più grandi sfide dell’azienda per cambiare il business e il modello operativo. L’importanza strategica di queste iniziative crea una tensione ancora maggiore per i CIO e i loro team nel rispondere a ciò che verrà consegnato, e quando.

“La leadership ha il diritto di chiedere ai team agili quando verrà ultimato qualcosa e quanto costerà, ma i team hanno il diritto di respingere le aspettative irrealistiche”, afferma Jon Kern, consulente per la trasformazione agile e co-autore dell’Agile Manifesto.

La tensione può minare la fiducia, impedire ai team di concentrarsi sugli obiettivi di trasformazione e destabilizzare l’ambiente di cui le squadre di lavoro hanno bisogno per avere successo a lungo termine. “Voglio che i miei team siano entusiasti di far sorridere i clienti, di fornire valore e di divertirsi nel farlo”, ha aggiunto Kern.

Secondo Tim Ottinger, consulente senior di Industrial Logic, i leader devono tornare alle basi quando c’è tensione tra la definizione delle scadenze e l’impegno nel raggiungere grandi obiettivi. “Le prime tre parole sono le migliori del manifesto: We are discovering. Credo che molte persone perdano questo contesto”, ha spiegato.

3. I vostri principi agili sono definiti in modo troppo vago

Oltre alla tensione tra leadership e team, spesso, c’è n’è un’altra, secondaria, all’interno degli stessi team agili.

James Grenning, co-autore dell’Agile Manifesto, ha dichiarato: “L’adozione della metodologia agile, di solito, inizia con l’introduzione della gestione iterativa, ma non possiamo aspettarci che i team di sviluppo la conoscano e la comprendono in modo istintivo. Ci sono competenze da imparare e da padroneggiare, e l’eccellenza tecnica è un fattore-chiave per il successo dell’adozione di agile”.

Le aziende agili di oggi sono composte da dipendenti, collaboratori e freelance che hanno sperimentato diversi framework, metodologie e strumenti agili. Quali sono le autorità decisionali? Quali sono i principi agili dell’organizzazione? Dove i team possono auto-gestirsi e prendere decisioni? Quali sono le pratiche standard?

La nostra conversazione “di ritorno alle basi” ha portato a diverse intuizioni sui punti in cui le aziende spesso non riescono a praticare l’agilità in modo efficace a sostegno delle loro iniziative digitali, tra cui i seguenti:

• Perdere di vista i principi-chiave dell’agilità: “Il 99% delle strutture agili non ha un team interfunzionale e non si autogestisce”. È scritto proprio a pagina due del manifesto”, ha detto Ottinger.
• Permettere all’auto-organizzazione di prevalere sul senso degli affari: “Se lasciamo il team abbandonato a se stesso perché si sta auto-organizzando, in un paio di settimane probabilmente vedremo che gli assegni non vengono più incassati. L’agile deve funzionare nel contesto dell’azienda, sia che si tratti del processo di rendicontazione finanziaria, di stima o di previsione”, ha dichiarato Phil Heijkoop, direttore generale di Aligned Agility.
• Ubriacarsi di metriche: “A volte diventiamo troppo zelanti riguardo alle nostre metriche, ne abbiamo troppe e cerchiamo di misurare troppe cose non misurabili”, ha detto Jim Highsmith, co-autore del Manifesto Agile. Egli raccomanda ai leader di identificare una metrica che si concentri sul valore per il cliente.

Le iniziative di trasformazione digitale spesso richiedono il coordinamento di più team agili, per cui aspettative non allineate su principi, autorità dei team e standard portano a conflitti. La sfida per i CIO e i leader agili consiste nel creare una struttura e un processo per un centro di eccellenza agile incaricato di far evolvere i principi e gli standard agili dell’organizzazione [in inglese].

4. Trattate la gestione del cambiamento e il feedback come se fossero ripensamenti

I team agili, soprattutto quelli che utilizzano il CI/CD [in inglese] e altre pratiche devops per consentire il deployment continuo [in inglese], possono facilmente tralasciare le attività-chiave necessarie alle iniziative di digital transformation.

I team agili non hanno finito il loro lavoro nel momento in cui hanno completato la stesura del codice. Le trasformazioni di successo richiedono attività di gestione del cambiamento per garantire l’adozione da parte degli utenti finali, acquisire feedback significativi dagli stakeholder, e rivedere le metriche operative.

Queste attività rientrano nell’ambito dei programmi agili? Se non è così, la disconnessione può portare a una scarsa soddisfazione del cliente e all’arrabbiatura degli stakeholder. Inoltre, i team agili che operano senza il feedback degli utenti finali possono finire per ingegnerizzare eccessivamente le funzionalità e perdere l’opportunità di riallineare le priorità.

A questo proposito, Kern ha offerto un suggerimento. “Dite alle persone di pensare alla cosa più piccola che possono fare e poi di fare qualcosa di leggermente inferiore. Si può sempre aggiungere qualcosa in più, ma non si può mai recuperare il tempo sprecato. Puntate a fare un po’ meno e ottenete un primo feedback”.

5. State ignorando l’aspetto culturale di agile o non lo state allineando con gli obiettivi aziendali

La trasformazione richiede un cambiamento culturale che consenta alle persone di guardare oltre il modo in cui le cose funzionano nel presente, e di mettere in discussione le ipotesi. I leader agili cercano una mentalità e una cultura agili [in inglese], ma la definizione di cosa questo significhi nel contesto degli obiettivi di trasformazione digitale dovrebbe essere all’ordine del giorno del CIO.

Un esempio di paradigma da evitare nel definire la cultura agile è “non siamo abbastanza agili” senza allineare il miglioramento dei processi agli obiettivi di business. Un secondo paradigma, che mi dà fastidio, è sentire i compagni di squadra dire “Questo non è agile”, e nel mio libro Digital Trailblazer [in inglese] condivido diverse storie su questo anti-pattern.

Quindi, come possono i CIO definire una mentalità agile nelle loro organizzazioni? “Una mentalità agile consiste nello sviluppare abitudini attraverso i nostri comportamenti, che devono essere pervasivi in tutta l’organizzazione”, osserva Behers. 

E come possono i CIO sapere quando la fiducia e la mentalità agile si stanno formando nell’organizzazione? Roth ha risposto: “La conversazione tra i team agili e gli stakeholder si sposta nel modo giusto, che non riguarda la capacità del team ma la priorità del lavoro”.

Highsmith ha aggiunto: “Lo scopo di una mentalità agile è prepararci a un futuro turbolento”.

Per i CIO che vogliono accelerare la trasformazione digitale e migliorare i risultati di business, allineare le metodologie agili e ricercare una cultura agile può essere una svolta.

Il mio piano d’azione consigliato per i CIO:

• Richiedere dichiarazioni di visione per tutte le iniziative di trasformazione digitale.
• Applicare le metodologie agili all’intero ciclo di vita di un programma iterativo, comprese la pianificazione, la consegna, la gestione del cambiamento e le comunicazioni.
• Creare un centro di eccellenza agile con principi e standard di auto-organizzazione in evoluzione.
• Guidare la discussione su cosa debba significare una mentalità e una cultura agile nella vostra organizzazione.

Non esiste un manuale unico per le metodologie agili o la trasformazione digitale, e il successo richiede che il CIO si assuma molte responsabilità di leadership.