Il lato oscuro della digital transformation (e come aggirarlo)

La resistenza alla trasformazione digitale può presentarsi in molte forme. E a volte, per superarle, ci vuole un mago, o un CIO con una valigetta piena di trucchi.

Dovrete convincere i dipendenti e il middle management a uscire dalla loro zona di comfort e a cambiare il loro modo di operare. Potreste trovarvi bloccati in pantani burocratici o essere costretti a lottare contro una mentalità “non costruita qui”. Probabilmente incontrerete politicanti aziendali spietati e determinati nel difendere il proprio territorio.

In breve, dovrete, probabilmente, superare apatia, ignoranza, indolenza, tecnofobia e la cara vecchia irascibilità, ma senza farvi (troppi) nemici.

Questo genere di magia richiede tattiche che non si trovano di solito nelle guide di gestione aziendale (anche se potreste trovarne qualcuna nel Book of Spells [in inglese] o nel Necronomicon [in inglese]). Abbiamo chiesto ai migliori leader del settore tecnologico quali sono i trucchi che usano per superare gli ostacoli e portare a termine i progetti di digital transformation.

1. Entrate a far parte delle forze nemiche

Non si arriva ai vertici delle grandi società senza avere opinioni forti e un ego ancora maggiore. Ma non è necessario praticare il voodoo o lanciare un incantesimo per farsi ascoltare da queste persone.

A volte basta un uovo di cioccolato con dentro un giocattolo.

In qualità di donna di un metro e cinquanta in un settore dominato dagli uomini, Joanne Friedman ha dovuto lavorare più duramente di altri per attirare l’attenzione della gente nel corso della sua carriera. Il suo trucco magico è stato distribuire sorprese Kinder [in inglese].

“Il cioccolato è il mio strumento di gestione preferito”, dice Friedman, che è amministratore delegato e responsabile della produzione manifatturiera intelligente di Connektedminds, un gruppo che si occupa di consulenza informatica con sede a Toronto. Veterana del settore, Friedman ha fatto carriera in IBM, Bristol Meyers Squibb, nel gigante farmaceutico GlaxoSmithKline e in Celestica. “Quando ero un CIO, nelle riunioni in cui qualcuno era demotivato o di cattivo umore, gli lanciavo un Kinder Sorpresa. Mangiavano il cioccolato e iniziavano a giocare con il giocattolo, e l’intera atmosfera nella stanza cambiava”.

La Friedman teneva una scatola di dolci nel suo ufficio. Quando la voce si diffondeva, altri dirigenti si fermavano nel pomeriggio in cerca di un dolcetto. In breve tempo aveva coltivato relazioni con altri stakeholder chiave, aveva appreso le loro preoccupazioni e discusso di come l’IT potesse aiutarli a raggiungere i loro obiettivi aziendali.

Mesi dopo, quando chiese 400.000 dollari in più per revisionare il sistema PLM di un’impresa manifatturiera – una spesa non preventivata a cui il direttore finanziario si oppose fermamente – ebbe il sostegno degli altri leader aziendali presenti nella stanza. Alla fine, ottenne 600.000 dollari per il progetto.

“Sono alta un metro e mezzo”, dice. “Non posso giocare a golf né per amore né per denaro. Ma posso entrare in una riunione del consiglio di amministrazione con un cesto pieno di cioccolatini e chiedere: “Chi vuole un giocattolo?”. E loro lo adorano”. Il miglior trucco di un CIO è fare l’inaspettato in modo positivo”.

Purtroppo, i Kinder Sorpresa non sono venduti negli Stati Uniti, a causa delle restrizioni della FDA sui rischi di soffocamento dei bambini. Quindi, se siete un CIO con sede negli Stati Uniti, dovrete inventarvi un altro dolce talismano.

2. Date vita ad alleanze strategiche

Se sperate di prevalere sui Troll e sui Goblin, avrete bisogno dell’aiuto degli Elfi e dei Nani. Cercare i giusti alleati all’interno dell’azienda è un’operazione essenziale per poter diventare un leader tecnologico efficace, oserva Dylan Etkin, CEO e cofondatore di Sleuth, una piattaforma che si occupa di efficienza ingegneristica.

“Se avete un ruolo di leadership nell’ingegneria, non avrete successo se non avete un forte alleato nel prodotto”, dice Etkin. “Gli sviluppatori a volte hanno l’idea che la gestione non sia necessaria, oppure disprezzano il lato non tecnico delle cose. È un’idea terribile che non vi porterà da nessuna parte”.

Etkin, uno dei primi dipendenti di Atlassian che è stata alla base di Jira, ammette di non essere sempre stato bravo a creare alleanze con i suoi colleghi. Ha dovuto capire come mettersi d’accordo con persone che spesso avevano idee molto diverse su come procedere. Ciò significava fare molte domande e ascoltare le risposte.

“Bisogna assicurarsi di essere almeno in qualche modo allineati con queste persone, perché saranno loro a guidare le cose da fare”, dice. “E se hanno iniziative che secondo voi non hanno senso, potreste avere un rapporto abbastanza stretto da poter influenzare alcune delle loro decisioni”.

Per esempio, mentre dirigeva il Bitbucket team di Atlassian, Etkin è riuscito a convincere i fondatori dell’azienda ad abbandonare il loro sistema di controllo di versione distribuito preferito (Mercurial) a favore di Git, che copriva l’80% del mercato.

“È diventato chiaro che se volevamo essere competitivi con GitHub, dovevamo supportare Git, nonostante le riserve del management sulla quantità di debito tecnico che avremmo contratto”, aggiunge. “Ottenere il loro consenso è stato fondamentale per renderci competitivi in quello spazio”.

Altri interlocutori aziendali-chiave con cui stringere alleanze sono l’ufficio legale e le risorse umane, aggiunge Etkin.

“Queste persone, un giorno, o ti salveranno o ti renderanno la vita infelice, quindi mi assicuro sempre di essere molto amichevole con loro”.

3. Andate in aiuto dei vostri nemici

Una cosa fondamentale da ricordare è che le forze oscure che state cercando di sconfiggere potrebbero non essere gli individui che vi si oppongono, ma i sistemi in cui essi stessi sono intrappolati.

Le aziende che hanno avuto successo operando in un certo modo possono vedere pochi motivi per cambiare le cose. Anche quando i cambiamenti sono necessari, come nel caso dell’aumento della concorrenza da parte di nuovi concorrenti dirompenti, o dell’emergere di tecnologie trasformative, lo sforzo richiesto per superare l’inerzia interna potrebbe esaurire tutti i vostri poteri magici.

È necessario capire dove sono i veri blocchi, in modo da poter indirizzare il fuoco verso il bersaglio giusto, osserva Bryon Kroger, fondatore e CEO di Rise 8, un’azienda di trasformazione digitale full-stack.

“Quando si è bloccati nei propri sforzi di cambiamento, spesso si ha l’impressione che il nemico sia una persona o un gruppo di persone”, aggiunge. Anche se a volte è vero, è importante chiedersi prima di tutto: ‘Sono ostacolato da una persona o da una cultura?’”.

Kroger, il cui titolo di lavoro su LinkedIn è “bureaucracy hacker” [in inglese], ha trascorso 10 anni nell’aeronautica militare statunitense. In qualità di cofondatore di Kessel Run, il laboratorio di sviluppo software agile dell’USAF, sa bene come affrontare aziende profondamente gerarchiche.

Durante la costruzione del lab, Kroger e il suo team si sono spesso trovati in contrasto con gli ampi processi di governance, rischio e conformità dell’USAF. Ma, invece di trattare i revisori come un nemico, il team si è preso del tempo per capire i loro punti deboli. Hanno quindi progettato un nuovo sistema che ha automatizzato e semplificato i processi di auditing, consentendo al team di conformità di ottenere rapporti in tempo reale.

“Invece di produrre un rapporto all’anno, siamo stati in grado di ottenere una conformità continua, senza dover abbandonare nessuno dei loro framework di gestione del rischio”, spiega. “Invece di eseguire le scansioni di sicurezza una volta al trimestre, le abbiamo eseguite su ogni singolo commit, più volte al giorno. Alla fine, siamo stati in grado di fare tutto ciò di cui avevano bisogno senza ostacolare in alcun modo la nostra velocità di consegna”.

La chiave del successo si riduce a una sola parola magica: empatia.

“Bisogna innanzitutto essere empatici”, dice Kroger. Devi chiedere: “Come posso rendere il tuo lavoro più facile, più veloce e più efficiente?”. E la forma più vera di empatia consiste nell’andare incontro a qualcuno nel punto in cui si trova, senza aspettarsi alcun cambiamento”.

4. Non abbiate paura

Ogni volta che cercherete di guidare la trasformazione, vi arriveranno frecce da ogni direzione. Orchi con torce e lance abbatteranno la porta del vostro castello. Alcuni saranno concorrenti, ma molti saranno persone all’interno della vostra stessa azienda che hanno agende nascoste o sono resistenti al cambiamento.

“Quando ero un CIO, c’erano sempre almeno 15 persone che volevano investirmi con un camion”, dice Gary Hoberman, oggi fondatore e CEO di Unqork, una piattaforma di sviluppo di applicazioni senza codice. “E se quel numero scendeva sotto i 15, sentivo che non stavo facendo il mio lavoro”.

Prima di fondare Unqork, Hoberman ha trascorso 25 anni a Wall Street, la maggior parte dei quali come amministratore delegato responsabile della tecnologia per una società di servizi finanziari Fortune 50. Crearsi dei nemici faceva parte del territorio.

“Il mio ruolo come CIO era quello di trasformare l’intera impresa”, racconta. “Credevo che i miei clienti non fossero i miei partner commerciali, ma i clienti dell’azienda. Ciò significa che andavo costantemente contro la norma, lottando contro gli anticorpi che tentano di bloccarti”.

A metà degli anni 2000, Hoberman ha sviluppato una piattaforma di e-commerce che è stata ampiamente adottata in tutta l’azienda. Il responsabile del trading gli ha poi chiesto di sviluppare un software per inserire più rapidamente i trader appena assunti. All’epoca ci volevano due settimane per dotarli di computer e account, il che costava all’azienda milioni di mancati guadagni. Nel giro di un mese, il team di Hoberman ha automatizzato l’intero processo, consentendo ai trader di mettersi subito al lavoro.

Una volta che il sistema ha funzionato, la burocrazia aziendale è entrata in gioco e mi è stato detto: “Bene, lo faremo mese per mese, edificio per edificio, nei prossimi quattro anni””, ricorda Hoberman. “Ho detto: ‘Al diavolo, lo renderò disponibile domani. Voi pensate a come raggiungermi’“.

Secondo le sue stime, il software ha fatto risparmiare alla società di servizi finanziari circa 300 milioni di dollari all’anno in termini di aumento della produttività.

“In qualità di leader tecnologico, dovete essere impavidi”, spiega Hoberman. “Non dovete avere paura di dire: “Voglio sostenere il mio team, guidare il cambiamento e rompere le cose”. Questo è il segreto”.

5. Fate la pace, non la guerra

Quando si è in inferiorità numerica, di solito è meglio deporre le armi e negoziare. Sebbene la politica, in azienda, sia spesso un anatema per i leader tecnologici [in inglese], è quasi sempre meglio dell’alternativa, osserva Jonathan Feldman, CIO della Contea di Wake, N. C.

I responsabili IT sono tradizionalmente “anti-politici””, afferma Feldman. “Ma io ricordo sempre ai miei collaboratori che l’alternativa alla politica… è la guerra. La guerra non è mai vantaggiosa per entrambe le parti, e qualcuno si fa sempre male”.

Impegnarsi in un certo livello di politica può portare a una maggiore comprensione e a una cooperazione reciprocamente vantaggiosa”, aggiunge.

Anche quando in cuor vostro sapete che la dirigenza sta prendendo la decisione sbagliata, ci sono momenti in cui dovete “non essere d’accordo ma impegnarvi”, dice Etkin. Per esempio, poco dopo l’acquisizione della sua startup da parte di Atlassian, a Etkin è stato detto che dovevano implementare un sistema di single-sign-on.

“Ci siamo subito resi conto che ci sarebbe voluto quasi un anno per la migrazione e che avrebbe offerto ben poco in termini di valore per i nostri clienti”, racconta. Alla fine l’abbiamo fatto e l’investimento non ne è valso la pena”. Ma era una scommessa che l’azienda aveva fatto e noi dovevamo accettarla”.

Secondo Etkin, bisogna fare le domande giuste, ascoltare e cercare di capire il punto di vista del management. Poi fate del vostro meglio per sostenere quel punto di vista con il vostro team.

“Potreste non avere il contesto per comprendere appieno il motivo della loro decisione”, dice Etkin. “Alla fine, dovete ricordare che siete un amministratore, non il re. Il vostro compito è fare la cosa giusta per il regno senza farvi tagliare la testa”.