Le microtrasformazioni: come ottenere grandi vantaggi per l’azienda grazie a rapidi successi dell’IT

Quando si tratta di progetti IT, a Daragh Mahon piace pensare in piccolo. Il CIO dell’azienda di trasporti e logistica Werner Enterprises ha trascorso la maggior parte della sua carriera a dare vita a iniziative di trasformazione complete che spesso richiedevano due o tre anni per essere portate a termine, e che finivano per essere una “piattaforma massiccia e monolitica”. Ma a quel punto i requisiti aziendali erano cambiati, “e finiva per non funzionare più”, dice Mahon.

Il manager sta, quindi, guidando la trasformazione digitale in una direzione diversa, realizzando minimun viable products (MVPs), o microtrasformazioni, ovvero pezzi di un sistema che vengono digitalizzati a piccoli incrementi.

Per esempio, l’IT ha iniziato spostando la “parte meno complessa” della sua piattaforma logistica, che si trovava su un sistema legacy, su una struttura moderna, dice Mahon. Nel corso del tempo, l’IT ha realizzato molti altri MVP, migrando parti più articolate del sistema logistico e, infine, spostando l’intero sistema. In 18 mesi.

Le microtrasformazioni sono un approccio strategico all’evoluzione digitale, che consente ai leader IT di innovare senza interrompere la continuità aziendale. In genere più rapide, sono anche più adattabili – e meno rischiose – rispetto ai progetti su larga scala, e aiutano le aziende a ottenere più rapidamente miglioramenti tangibili. Se fatte bene, enfatizzano ciò a cui molte imprese aspirano: migliorare la customer experience.

Se eseguiti strategicamente in successione, come ha fatto Mahon in Werner, questi processi possono portare, nel tempo, a trasformazioni aziendali molto più ampie, con meno interruzioni e con una buona gestione del cambiamento grazie alla possibilità di misure i miglioramenti lungo il percorso.

Ecco come i leader IT stanno adottando un approccio rapido e incrementale alla trasformazione digitale.

Trovare un rimedio per le riammissioni ospedaliere

Quando era vice president e CIO del Memorial Hospital di Gulfport, nel Mississippi, Chris Belmont aveva bisogno di trovare un modo per far sì che la sua divisione informatica ottenesse risultati rapidi.

L’ospedale era alle prese con il problema di come rimanere efficacemente in contatto con i pazienti che erano stati dimessi ma che avrebbero potuto avere bisogno di una visita di controllo. L’approccio tradizionale consisteva nell’ottenere l’elenco dei nomi e chiamarli, ma questo non funzionava il 100% delle volte”, spiega Belmont, che a febbraio ha lasciato il Memorial per diventare vice president senior e CIO dell’Ochsner Health di New Orleans. Era necessario un nuovo approccio che producesse “più tiri in porta”.

Non era come se fossimo in una grande stanza e un dirigente dicesse: “Vogliamo muoverci in questa direzione”“, ricorda. Era più che altro: “Facciamo questa cosa sotto traccia e dimostriamo un paio di micro-vincite… che porteranno a maggiori benefici macro”. La cosa diventa contagiosa: se ne fai una, ne nascono altre”.

L’IT ha collaborato con il gruppo operativo delle cliniche dell’ospedale per creare “EmmiJourneys”, una serie di script automatizzati che sono una miscela di contenuti coinvolgenti ed educativi sotto forma di chiamate di risposta vocale interattiva e video multimediali rivolti ai pazienti in base alle loro esigenze. Il programma ricorda ai pazienti le istruzioni per la dimissione e gli appuntamenti di follow-up.

Questa strategia ha permesso di aumentare del 50% la probabilità che gli ex pazienti si presentassero agli appuntamenti di controllo entro 21 giorni dalla dimissione e di ridurre del 26% le visite evitabili al pronto soccorso, con conseguente riduzione dei costi, spiega Belmont.

Da lì, “subito dopo, abbiamo declinato la stessa metodologia e lo stesso approccio in altri reparti e stiamo aumentando il numero di pazienti”, spiega Belmont.

L’IT ha collaborato con il fornitore di soluzioni Wolters Kluwer per realizzare EmmiJourneys, che Belmont descrive come un’iniziativa che si è concretizzata con “un po’ di suppliche per ottenere il permesso… piuttosto che con un ampio processo decisionale”.

Belmont preannuncia che l’Information Technology si occuperà di un maggior numero di microtrasformazioni e di iniziative macro. “Vogliamo orientarci maggiormente verso un’assistenza basata sul valore, e possiamo farlo sia con progetti più grandi che con progetti rapidi come [EmmiJourneys], con costi generali e rischi relativamente bassi”, spiega.

Ora all’Ochsner, Belmont sta per intraprendere un progetto di microtrasformazione che prevede l’implementazione di una piattaforma di ascolto ambientale che registra le informazioni di una visita clinica e produce una nota di alta qualità. Alla fine, l’IT integrerà il sistema con la piattaforma di cartelle cliniche elettroniche Epic dell’Ochsner. Belmont ha introdotto l’ascolto ambientale al Memorial, dove era difficile gestire trascrizioni umane, e ha iniziato con 100 medici anziché con un lancio “in grande stile”.

È importante che l’Information Technology si impegni con la comunità degli utenti e comprenda la loro attività, “senza aspettare che siano loro a chiamarvi per chiedervi delle soluzioni”, osserva Belmont, ma cercando piuttosto “piccoli, rapidi e brevi successi che abbiano un impatto immediato e che possano essere scalati”.

Il valore di fare qualcosa di piccolo è la capacità di imparare da un caso d’uso, di apportare le modifiche necessarie e di vedere dove può essere applicato altrove. “Facciamo ancora molte cose grandi, ma se riusciamo a colmare le lacune e a ottenere qualche vittoria lungo il percorso… è un ottimo strumento”. Troppo spesso, dice Belmont, l’IT tende a pensare più ai prodotti e agli oggetti luccicanti che ai risultati.

Collegare e consolidare sistemi isolati

Anche in un sistema universitario di grandi dimensioni, i piccoli cambiamenti possono avere un grande valore. Il Technical College System of Georgia, che comprende 22 college e 88 campus e serve 350.000 persone, aveva bisogno di modernizzare i sistemi per adattarsi alle aspettative dei clienti, dichiara Steven Ferguson, il suo CIO.

Il modo in cui le persone vogliono interagire con il sistema universitario è cambiato drasticamente dopo la pandemia. Ora si aspettano un’interazione virtuale 24 ore su 24, 7 giorni su 7, e servizi just-in-time, dice Ferguson. “Se qualcuno dal vivo non è disponibile… vogliono un servizio di chat intelligente per rispondere alle domande”, oltre alla flessibilità dell’offerta. Ciò significa che se una classe può essere online, gli studenti vogliono questa opzione.

L’IT ha quindi operato una microtrasformazione denominata “eCampus”, sfruttando la struttura esistente per l’insegnamento online attraverso un modello di servizi condivisi. Ciò significava mettere a fattor comune la capacità di docenti e le caratteristiche dei corsi tra i vari college.

“Si tratta di un grande cambiamento, scatenato però da un piccolo avvenimento”, osserva. Poiché i docenti insegnavano già online in un campus, si è trattato, soprattutto, di un cambio di mentalità e di dire: “Abbiamo dei docenti, rendiamoli disponibili in tutto lo Stato”, oltre che di un passaggio tecnologico da uno a molti”.

L’Information Technology ha condotto un progetto pilota nel 2021, con un solo docente. Nel back end, è stato necessario “un po’ di lavoro” utilizzando Cisco Webex per trasmettere il rappresentante della facoltà su un’area più ampia. Mentre una trasformazione macro si sarebbe concretizzata nel ripetere lo stesso processo per 22 volte, “la microtrasformazione ha attivato l’interruttore uno-a-molti”, spiega Ferguson.

Nonostante si tratti di un sistema universitario che lavora in modo congiunto, “in realtà ci sono 22 silos e ognuno ha le proprie piattaforme, nonché i propri strumenti di gestione dell’apprendimento e i propri database”, prosegue il manager.

Il cambiamento ha richiesto di prendere i sistemi di dati, collegarli e standardizzarli, normalizzarli e quindi aggregarli in un database comune da cui l’IT potesse attingere. In ultima analisi, questo ci ha permesso di rendere tutto più semplice sia per i docenti che per gli studenti”, spiega Ferguson.

Oggi l’IT ha implementato il programma di trasformazione di eCampus in tutti i 22 college e in 300 corsi. Il passaggio a un modello uno-a-molti ha permesso di continuare a innovare a un ritmo costante, racconta Ferguson. Sebbene, a livello nazionale, le iscrizioni ai college biennali siano in calo, eCampus e il suo sistema correlato hanno contribuito a una crescita delle adesioni superiore al 3% nell’ultimo anno accademico nelle rispettive istituzioni.

“Così, mentre tutti perdono [iscrizioni], noi cresciamo come sistema”, conclude.

Un’app più “coccolosa” per i possessori di animali domestici

Come per la maggior parte delle aziende, anche in MetLife l’impulso per qualsiasi trasformazione – a prescindere dalle sue dimensioni – è sempre il cliente, evidenzia Bill Pappas, vice president esecutivo e responsabile dell’organizzazione Global Technology and Operations (GTO) della compagnia assicurativa. La più recente microtrasformazione che la GTO ha condotto quest’anno è stata il lancio dell’app potenziata per il benessere degli animali domestici, che offre una serie di risorse in tempo reale con l’obiettivo di creare un’esperienza migliore per i possessori degli animali assicurati. Si è trattato di un lavoro trasversale tra i membri del team GTO e il team di MetLife che si occupa dell’assicurazione degli animali domestici, spiega Pappas.

Gli utenti possono ora gestire l’assicurazione degli animali domestici visualizzando in modo sicuro le polizze, chattando in diretta con il servizio clienti, modificando i profili degli animali, e presentando e monitorando le richieste di risarcimento. Tra le altre novità, possono anche accedere a una chat veterinaria in diretta, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per ottenere rapidamente risposte e consigli da specialisti autorizzati senza dover programmare una visita.

Pappas dichiara di aver affrontato le sfide della trasformazione digitale interfunzionale “grazie a una comunicazione intenzionale e coerente tra le varie funzioni nelle varie fasi di sviluppo. Abbiamo anche lavorato per assicurarci che i team giusti all’interno di GTO e dell’azienda fossero coinvolti per garantire un’esperienza dell’app sicura e senza interruzioni per i nostri clienti”.

Dal lancio, avvenuto a marzo, l’utilizzo dell’app migliorata è passato da poche migliaia di utenti medi mensili a più di 35.000, secondo Pappas. Inoltre, la percentuale di richieste di risarcimento presentate da MetLife Pet Insurance è passata da meno del 30% a quasi il 50%.

Per quanto riguarda la possibilità di condurre altre microtrasformazioni, continua: “Continueremo a innovare in modo intuitivo per i nostri clienti”.

Le microtrasformazioni non devono essere fatte per il gusto di innovare, afferma Pappas. “Non inseguiamo il nuovo giocattolo scintillante, ma innoviamo in base ai desideri e alle esigenze dei clienti. Nessun progetto è troppo piccolo, ed è importante assicurarsi che le trasformazioni che conducete, indipendentemente dalle loro dimensioni, aggiungano valore ai vostri clienti e dipendenti in modo intuitivo e sicuro”.

Secondo Pappas, i CIO dovrebbero anche assicurarsi di creare un ambiente che consenta di apportare miglioramenti continui, guidati da intuizioni basate sui dati raccolti attraverso modelli di ascolto, anch’esso continuo. “Questo aiuterà a garantire che i CIO sostengano un’organizzazione tecnologica agile, in grado di adattarsi alle mutevoli esigenze e alle crescenti aspettative dei clienti e dei dipendenti.

Una luce più brillante

Per Custom Neon, produttore e rivenditore globale di insegne e luci al neon LED dal design personalizzato, non c’è stato un momento di illuminazione che abbia portato il CTO e co-proprietario Matt Aird a effettuare una microtrasformazione. Secondo Aird, l’azienda si avvicina ai progetti per stimolare la crescita e l’innovazione e per ottenere rapidi successi IT.

“Non si tratta di cambiamenti sismici da mettere in atto da un giorno all’altro, quanto piuttosto di implementare piccole modifiche mirate che migliorino progressivamente il funzionamento generale dell’azienda e la customer experience”, spiega.

Una di queste microtrasformazioni è stata la revisione dello strumento di personalizzazione delle insegne al neon del sito web, una parte fondamentale della sua attività. Questo cambiamento non è stato monumentale in termini di scala, ma ha avuto un impatto trasformativo sul percorso del cliente, osserva Aird.

Avevamo la visione di uno strumento che non fosse solo funzionale, ma anche piacevole e intuitivo da usare”, spiega. “La revisione ha comportato l’adozione di un look più moderno e pulito, e la garanzia che il processo di progettazione delle insegne da parte dei clienti fosse il più semplice possibile. Per noi era importante eliminare ogni congettura e fornire un feedback visivo in tempo reale mentre i clienti progettano le loro insegne al neon, unendo creatività e tecnologia”.

Anche se è ancora presto per determinare il successo della microtrasformazione, il feedback iniziale dei clienti è stato incoraggiante, dice Aird. “C’è qualcosa di intrinsecamente gratificante quando ci si sente dire direttamente dai clienti quanto apprezzano il nuovo strumento, come aggiunge valore alla loro esperienza di acquisto e come rende il processo di creazione delle loro insegne al neon più facile, divertente ed emozionante”.

Si tratta di un aspetto critico perché Custom Neon opera in una “nicchia di e-commerce altamente satura”, aggiunge, e le microtrasformazioni come l’aggiornamento dello strumento del sito web “ridefiniscono in modo sottile, ma sicuro, l’esperienza del cliente, contribuendo alla nostra continua crescita e competitività”.

Questo tipo di microtrasformazione sottolinea la potenza della metodologia agile, che consente all’IT di identificare i colli di bottiglia, implementare miglioramenti mirati e vederne rapidamente gli effetti, spiega Aird. “Inoltre, ci permettono di migliorare i nostri KPI, in particolare per quanto riguarda la soddisfazione dei clienti e l’efficienza operativa”.

Tuttavia, tutti i leader IT concordano sul fatto che, per produrre risultati rapidi, le microtrasformazioni debbano essere guidate dalla strategia e dagli obiettivi generali dell’azienda. “Per noi, ciò significa che ogni piccolo cambiamento che implementiamo mira ad avvicinarci alla nostra mission di fornire insegne al neon personalizzate di qualità superiore con un’esperienza eccezionale per i clienti”, afferma Aird.

Quando si avvia una microtrasformazione, il manager consiglia di identificare quei piccoli ma significativi cambiamenti che possono apportare miglioramenti immediati, fornire risultati rapidi e migliorare l’esperienza del cliente. “In questo modo si crea un ciclo continuo di progressi che mantiene l’azienda agile, reattiva e pronta al successo… Quando si cerca di includere le microtrasformazioni nella strategia e nel flusso di lavoro IT, il mantra dovrebbe essere: ‘Pensa in grande, inizia in piccolo e muoviti velocemente’“.