La convergenza tra IT e business: ecco come i CIO reinterpretano il loro ruolo con l’aiuto dell’IA

Analisi dei dati, addestramento dei nuovi modelli di intelligenza artificiale, sviluppo software, ammodernamento dei sistemi legacy, partecipazione alla definizione del budget, dialogo con le funzioni di business, relazione con i fornitori: i compiti del CIO si moltiplicano ogni giorno di più. Non è una sorpresa: mentre le aziende si digitalizzano, la tecnologia si integra in ogni attività, e il Chief Information Officer è sempre più coinvolto nella creazione di valore basata sui dati e l’IA.

Nell’edizione 2023 del “Global Technology Leadership Study” di Deloitte questo cambiamento del ruolo del CIO si evidenzia nelle competenze considerate chiave: la “tech fluency”, il data management, il business acumen, la gestione dei talenti e del cambiamento organizzativo (lo studio è basato sulle risposte di 1.179 leader tecnologici a livello globale, tra cui 245 professionisti del mondo tecnologico in Italia). L’esperienza di numerosi manager del tech italiano conferma questo nuovo modo di interpretare i compiti dell’IT.

“È un ruolo che richiede la doppia competenza tecnica e funzionale: bisogna saper parlare entrambi i linguaggi, della tecnologia e del business, colmando la distanza che a volte esiste tra queste due funzioni aziendali. Il mio team ha il ruolo di facilitatore in questo dialogo tra il business e il fornitore”, dichiara Giuseppe Ridulfo, Chief Information Officer e deputy COO e vice responsabile del dipartimento organizzazione di Banca Etica (la prima istituzione finanziaria etica nata in Italia, che propone servizi finanziari alternativi alla finanza speculativa, promozione culturale, ambientale e sociale). “Lo scambio di informazioni tra il CIO e il CCO e gli altri executive, basato sull’analisi dei dati, fa bene al business”, afferma Daniele Deligia, IT Director di Italo-Nuovo Trasporto Viaggiatori, il primo operatore privato italiano sulla rete ferroviaria ad alta velocità. Questo dialogo IT-business si basa per Italo su un’infrastruttura IT flessibile che ha numerose componenti di automazione e di IA e dà il necessario a uno dei principali obiettivi strategici: la business continuity.

Il nuovo ruolo dell’IT: la business continuity

Deligia ha costruito la sua strategia per la business continuity sulle fondamenta tecnologiche di big data, analytics, automazione e IA. Queste abilitano il monitoraggio in tempo reale dell’infrastruttura tecnologica, che è strettamente collegato con la continuità operativa e i risultati di business.

“Le funzioni di analisi, previsione e alert in tempo reale ci permettono di intervenire prontamente in caso di problematiche e di prevenire le disruption”, evidenzia l’IT Director di Italo. Non si tratta dei semplici sistemi di backup e disaster recovery, che comunque ci sono, ma di strumenti che misurano ogni singolo processo e servizio sui sistemi business-critical per verificare che il funzionamento sia in linea con le aspettative.

Uno di questi sistemi aziendali cruciali è rappresentato dai canali di vendita, in particolare quelli digitali (web, web mobile, app). Qui, Italo ha investito in tecnologie per il monitoraggio in tempo reale delle prestazioni, con numerose funzionalità automatizzate, e anche alcuni modelli di intelligenza artificiale, su cui il team di Deligia sta svolgendo attività di addestramento e tuning con i dati interni, utili per le azioni preventive e predittive.

“Il fatto che il sito o la app stiano funzionando tecnicamente in modo adeguato non è sufficiente, perché potrebbe succedere che, nonostante le buone prestazioni del sito, le vendite o il risultato di una promozione non siano quelli attesi”, afferma Deligia. “Con i sistemi che abbiamo implementato i dati e i trend vengono catturati e analizzati in tempo reale e, se c’è un disallineamento, automaticamente possono partire degli alert per i destinatari delle specifiche aree aziendali. Al tempo stesso, il meccanismo predittivo dell’IA produce un forecast che mette in luce lo scostamento da quanto previsto e facilita le azioni correttive per rimediare, tutto in tempo quasi reale”.

Nuovi “strumenti del mestiere” per i CIO

L’automazione permette anche un risparmio di tempo e costi: l’IT ha registrato una netta diminuzione dei ticket aperti per le problematiche tecniche e dei minuti necessari per la loro risoluzione. Ma il vero vantaggio dell’analisi avanzata dei dati e degli strumenti di automazione è la drastica riduzione dei blocchi operativi sui sistemi business-critical, perché l’IT viene allertato prima che si presenti un problema bloccante. Questa prestazione migliorata dell’IT è a tutto vantaggio delle performance di business: protegge da una potenziale perdita di ricavi e garantisce una migliore customer experience, anch’essa cruciale per la retention e l’acquisizione dei clienti.

L’IT flessibile e automatizzato porta un ulteriore vantaggio, quando si tratta di collegare la tecnologia e il business. “Oggi sono in grado di fornire ai manager delle aree finanziarie, commerciali e operative, fino all’amministratore delegato, dei cruscotti interattivi, con grafici intuitivi e indicatori tecnici leggibili anche per le figure non IT, che descrivono lo stato di salute dei sistemi”, afferma Deligia.

E, se è vero che questo modo di procedere mette l’operato dell’IT sempre sotto la lente di ingrandimento, d’altro canto permette al business di reagire velocemente senza doversi rivolgere ogni volta alle figure tecniche, dando vantaggi in termini di risultati economici.

L’IT allineato col business per la trasformazione digitale

Anche Banca Etica adotta una nuova cultura che interpreta l’IT “come partner del business e non come gestore informatico. Questo implica affidare a un partner tecnologico alcuni compiti IT che non sono core per la banca e tenere in casa solo ciò che è direttamente collegato con gli obiettivi strategici”, afferma il CIO e deputy COO Ridulfo.

Ridulfo è entrato in Banca Etica nel 2017 e ha guidato la prima e la seconda migrazione informatica, le quali hanno contribuito a porre le basi per abilitare l’istituto ad attivare e far evolvere il progetto di trasformazione digitale. Il cuore del progetto era il passaggio da operatore tradizionale a operatore presente principalmente online, seguendo i trend della clientela e delle altre banche. Oggi Banca Etica ha 21 filiali fisiche, circa una per Regione e, per il resto, agisce tramite canali digitali e relazione a distanza.

Il primo passo di questa trasformazione è stato organizzativo. L’IT è stato diviso in tre parti: il core banking, l’infrastruttura informatica, e la parte di gestione dati, analytics e intelligenza artificiale. Il secondo è stato il passaggio da un fornitore di servizi informatici più piccolo a uno di maggiori dimensioni, non un giudizio di qualità, ma di capacità del provider di servizi informatici di supportare la crescita della banca. Il terzo pilastro è il cambiamento di ordine culturale, che rivoluziona il modo di vedere l’IT e i compiti del team del Chief Information Officer.

“Il fornitore mette a disposizione le piattaforme per gestire il canale web e le app, nonché gli sviluppatori, ma il team IT di Banca Etica trasmette i requisiti di business al fornitore”, indica Ridulfo.

Non è solo un ruolo passivo di traduzione delle richieste del CEO, evidenzia il manager: conoscendo a fondo l’infrastruttura e le funzionalità tecniche degli strumenti adottati, l’IT suggerisce attivamente alle funzioni di business gli aggiornamenti, le innovazioni o le modifiche che possono rappresentare un valore.

Un esempio di come le implementazioni tecnologiche siano fatte pensando a migliorare il business e la relazione col cliente è la modalità per effettuare l’onboarding. Col precedente fornitore, Banca Etica usava la videochiamata per identificare il cliente durante la procedura, una modalità vantaggiosa perché metteva in relazione gli operatori col potenziale cliente, ma che aveva il limite dell’orario di lavoro. “Col nuovo fornitore abbiamo a disposizione un’altra soluzione che abbiamo deciso di implementare, il video selfie: manca la relazione diretta con il nostro addetto, ma ci ha permesso l’estensione oraria dell’attività di onboarding e il risultato è stato positivo”, afferma Ridulfo.

Intelligenza artificiale, competenza strategica per il team del CIO

In uno dei passaggi dal vecchio al nuovo fornitore – in questo caso per la fornitura del servizio POS per i clienti-esercenti di Banca Etica – Ridulfo ha usato strumenti di automazione, questa volta con il team di analisi dei dati e per l’ntelligenza artificiale, che ha sviluppato un prodotto di RPA (Robotic Process Automation). Il robot recepiva i dati provenienti dal vecchio fornitore e li metteva nella piattaforma di quello nuovo, producendo i nuovi contratti e mandandoli in firma digitale alle filiali e agli esercenti (circa 700). 

Questo esempio evidenzia come i CIO oggi tendano a dividersi i compiti con i fornitori, tenendo all’interno quelli strategici. Il team di Ridulfo si è, infatti, occupato della preparazione dei dati e dell’addestramento del prodotto, mentre la tecnologia RPA è stata acquistata da un partner, che ha supportato la squadra di Ridulfo anche con un’attività di formazione sulla programmazione del robot.

“Noi ci siamo occupati della mappatura dei dati e abbiamo programmato la macchina per reperire i dati, fare l’input, creare i contratti in pdf con i punti firma e mandarli al cliente per la firma digitale”, racconta Ridulfo. “È molto vantaggioso impiegare l’RPA e continueranno ad automatizzare le attività meccaniche e manuali a basso valore aggiunto”.

Prodotti standard o personalizzati?

Anche per Italo è questa la direzione intrapresa: nel suo progetto per la business continuity, è il team di Deligia (una ventina di risorse interne, cui si aggiunge il team IT in outsourcing) che si occupa di unire in un data lake i dati tecnici (per esempio, i log di funzionamento dei servizi digitali) e i dati di business (come quelli di vendita), che sistemi avanzati di analisi correlano e analizzano comparandoli ai KPI pre-definiti, ottenendo informazioni molto più utili all’IT rispetto ai normali log tecnici da analizzare, oltre che degli strumenti molto validi per il monitoraggio delle tattiche di business. Ed è sempre il gruppo interno – come abbiamo visto – che si occupa dell’addestramento dei modelli di IA.

Per il resto, Deligia utilizza prodotti di mercato, limitando lo sviluppo software. Il suo team interviene con attività di integrazione nei sistemi esistenti o tuning e personalizzazione, se servono funzionalità molto specifiche, ma l’IT Director punta a un mix equilibrato di customizzazioni e prodotti standard su cui si applicano modalità di sviluppo low-code, perché, sottolinea, “meno componenti sviluppi, più sei veloce nel reagire ai cambiamenti della tecnologia e del mercato. Le personalizzazioni sono sicuramente l’unica via per ottenere una funzionalità specifica propria della tua azienda, ma possono dare rigidità all’IT, mentre nel contesto attuale, c’è bisogno di velocità e prontezza di reazione”, sottolinea Deligia.

Nel nuovo ruolo del CIO c’è anche il dialogo con i vendor

Inoltre, anche se con il low-code non si riesce a coprire ogni funzionalità, le grandi aziende possono mettersi al tavolo con i vendor e cercare di ottenere modifiche nei prodotti standard per la loro industry, interpretando le esigenze del settore e facendosi portavoce anche delle imprese più piccole, indica l’IT Director di Italo.

“Credo che confrontarsi con i fornitori tecnologici sia tra i compiti dei CIO, soprattutto di quelli di aziende con un peso nella loro industry”, afferma Deligia. “I grandi vendor tendono a non tenere conto del fatto che le soluzioni standard non sempre sono ottimali per uno specifico settore: queste multinazionali pensano su scala globale e lavorano sulla ‘taglia unica’. Tuttavia negli ultimi anni qualcosa sta cambiando e alcuni fornitori si stanno dimostrando più illuminati, addirittura cercando l’input dei CIO per perfezionare il loro prodotto”, prosegue Deligia. “Per questo dobbiamo perseguire un dialogo a due direzioni con i vendor mettendoci tutto il nostro impegno e tanta diplomazia: anche queste sono qualità che un CIO deve possedere”.

Ridulfo di Banca Etica riferisce di partecipare ai tavoli di sviluppo col fornitore, da cui possono scaturire nuove proposte per il business. Per esempio, un’ulteriore opportunità al vaglio è l’onboarding con riconoscimento tramite SPID e CIE, che il fornitore sta implementando e che appare una scelta valida per la banca al fine di aumentare l’accessibilità e la semplicità durante il processo di onboarding dei clienti.

Anzi, il team di Ridulfo segue tutta la rotta evolutiva del fornitore per gli applicativi bancari. Un’altra novità che sta valutando, per la fine dell’anno o l’inizio del 2025, è il passaggio a una piattaforma evoluta di gestione della pratica elettronica di fido. “In questa procedura c’è molto lavoro di lettura e inserimento di dati che, invece, può essere velocizzato dall’automazione, con recupero e compilazione automatica dei dati a partire dalla partita Iva. Non per sostituire le nostre persone, ma per assegnarle a compiti più interessanti per loro e più strategici per l’azienda”, sottolinea Ridulfo.

Nel “Global Technology Leadership Study 2023” di Deloitte l’attenzione alle persone è un’altra parte integrante del ruolo del CIO che aiuta l’azienda non solo a monetizzare i dati e la tecnologia, ma anche attirare e motivare e i talenti e a passare dal concetto di trasformazione aziendale a quello di leadership trasformativa.